Kalite Yönetim Felsefesi Guruları ve Modelleri

dilbertBu bölümde kalite yönetim felsefesi yön veren şahsiyetler ve onların ortaya koyduğu çalışma ve fikirlerden söz edilecektir.Bunun yanı sıra kalite ödüllendirmelerinden de söz edilerek kalite adına geliştirilmiş model ve teşvikler gözler önüne serilecektir.

Edward Deming (1900-1993)

1930-1950 yılları arasında istatistiksel proses kontrol kavramını kalite ve verimliliğin iyileştirilmesi ve maliyetlerin azaltılması için oluşturup, geliştiren bir istatistikçidir.Japonya’da da bu konuda verdiği eğitimlerle daha sonra J. M. JURAN tarafından verilecek eğitimlere önemli bir alt yapı sağlamıştır.Deming, işletmede çalışanları yönetsel ve teknik kişiler ile operasyonda bulunan kişiler olarak iki kategoriye ayırmıştır.Sistemden sorumlu olan kişileri yönetsel kişiler, sistemin içinde çalışanları da teknik, operasyonel kişiler olarak tanımlamıştır.Bu tanımlamalar ile Deming, işletmede iki ayrı fakat birbirleriyle sürekli alışverişte olan, sorumluluk alanları ve bu alanların gerektirdiği nitelikteki kişiler ile değişime dikkat çekmiştir. Yönetimin asıl işinin de genel ve özel değişim nedenlerini anlamak ve bunlar arasındaki farkları belirlemek olduğunu vurgulamıştır. Sistemin süreçlerinde yer alan değişkenler veya faktörlerden kaynaklanan nedenler; genel değişim nedenleridir. İşi yapanın fiziksel ve duygusal değişimleri, ortamın nemlilik yüzdesi, makine duruşları vb. genel değişim nedenlerine örneklerdir. Belirlenen spesifikasyonların dışındaki hammaddeler, deneyimsiz işçi, kırık takım vb. örnekler özel değişim nedenleri olup bunlar mevcut sistemdeki yapıdan değil, makine, malzeme, işçi vb. faktörlerden kaynaklanabilirler. Bunların ne zaman ortaya çıkacağı tahmin edilemezse de sistemdeki çalışan kişiler tarafından belirlenebilir ve giderilebilirler. Oysa genel değişim nedenleri sistemde kalırlar.TKY’ nin Kontrol işlevine bakış açısı, felsefesine uygun olarak, sürekli gelişmeyi gerçekleştiren bir süreç oluşturmaya yöneliktir. Bu amaçla Taylor döneminin Planla (P) – Uygula (U) – Gör (G) kavramlarıyla ifade edilen muayene esaslı Kalite Kontrol yaklaşımına, dördüncü bir adım (Harekete Geçme: Eylem) eklenmiştir. Bu fikir ilk kez İstatistiksel Kalite Kontrolünün babası kabul edilen Dr. W. A. Shewhart tarafından öne sürülmüştür. Fakat TKY’ nin temel ilkelerinden biri haline gelmesi ve yaygınlaşması, Deming sayesinde gerçekleşmiştir.Edward Deming 1946 da PUKÖ döngüsünü popüler hale getirmiştir.Deming Amerikalı bir danışman olarak TKY devriminin babası kabul edilir.1940 larda ABD’de uyguladigi istatistiksel süreç kontrolü ile işyerlerinde kalitenin gelişimine önemli katkılarda bulunmustur.Fakat General Douglas McArthur tarafından 1950′lerde Japonya’ya davet edilmesine kadar Deming’in yaklasımı fark edilmedi.Bugün Japonlarin kaliteli ürünler üretmesindeki basari Deming’in katkılarına baglanmaktadır.Japonlar bunu 1950′de baslattıkları Deming uygulama ödülü ve daha sonra 1960′da Imparator Hirahito tarafindan Deming’e verilen nişan ile belirttiler.Deming’in (1993) yaklaşımı kendi sözleri ile özetlenebilir: “eger mesajımı birkaç kelime ile yönetime özetlemem gerekirse, bütün yapılacak iş (istatistiksel) varyasyonu azaltmaktır derim.” Varyasyonun azaltılması fikri 1931′de Bell Labratuarlarında çalışan Shewhart tarafından ortaya konmuştur. Ürün kalitesinin ekonomik kontrolü ile ilgili fikirleri asağıdaki gibidir:

• Bütün üretim sistemleri ve süreçler varyasyon gösterirler.
• Varyasyon rastgele veya özel sebeplerden kaynaklanabilir.
• Özel sebepler, üretim sürecinde verimliliği arttırmak için yapılacak degisikliklerden önce ortadan kaldırılmalıdır.

Deming’e göre varyasyonların nedenleri sürecinin içindedir.Deming, problemlerin %94′lük kısmının operatörlerin hatasından değil, sistemin hatalarından kaynaklandıgını öne sürer.Bu durumun anlaşılması yönetim ve çalışanlar arasındaki ilişkileri etkileyecektir.Deming, yönetimin kendi denetiminde olan olaylar için çalişanları sorumlu tuttuğunu belirtir.Ona göre, asıl gereken, yönetim şeklinin değiştirilmesidir.Yöneticilerin davranışlarında, politika ve uygulamalarında varyasyon gözlenir.Örneğin yöneticilerin sık sık tedarikci değistirmeleri üretim sürecinde kullanılan malzemede varyasyona yol açacaktır.Hatta tek bir tedarik kaynağı kullanılsa dahi girdilerde varyasyon söz konusudur.Tedarikcilerin devamlı değiştirilmesi veya çok sayıda tedarikçi kullanılmasi, bu girdileri kullanan üretim sürecini de daha fazla varyasyona zorlayacaktır.Üretim sürecinde gözlenen varyasyonun nedenlerinden biri de yöneticilerin çalısanları motive etmek için “korku” faktörünü kullanmalarıdır.Böylece, ortaya çıkan belirsizlik yüzünden, çalışanlar hatalarını saklamaya yönelir, bu da takım çalışmasını ve firma içi rekabeti olumsuz yönde etkiler.Deming’in kendi felsefesi ve metodları hakkında pek çok yazısı vardır. Önemli düşünceleri Tenner tarafindan derlenmiştir.Deming, kaliteyi süreğenlik (uniformity), düşük maliyette güvenilebilirlik (dependability) ve pazara uygunluk olarak tanımlar. Kalite yönetimi için öne sürdüğü ondört madde asağıdaki gibidir:

1. Yeni felsefeyi benimsemek
2. Ürün ve servis kalitesini iyileştirme amacından sapmamak.
3. Sadece fiyata dayalı ihale uygulamasına son vermek.
4. Planlama, üretim ve servis süreçlerini devamlı bir şekilde iyileştirmek.
5. İşte yönetimi de içeren çağdaş eğitim ve öğretim metodlari sağlamak.
6. Kaliteyi sağlamak için fiziksel kontrole olan bağımlılığı kesmek bunun yerine istatistiksel metodlar kullanmak.
7. Firma içinde yönetimin kalite konusunda liderliğini oluşturmak.
8. Korkuyu dışarı atarak herkesin etkili bir şekilde çalışabilmesini sağlamak.
9. Çalışanlar arasındaki engelleri kaldırmak.
10. Sıfır hata öngören sloganları ortadan kaldırmak.
11. İsgücü için sayısal kotaları ve yönetim için sayısal hedefleri ortadan kaldırmak.
12. İnsanların yaptıkları ile övünmelerini önleyen engelleri kaldırmak.
13. Herkes için kendini geliştirme ve eğitim programlari tesis etmek.
14. Bütün şirket çalışanlarını değişimi tamamlamak üzere yönlendirmek.

Deming, Batı stili yönetimin tümü ile değişime ihtiyacı olduğu görüşünü öne sürerek zayıflıklarını ortaya koydu.Bunlar şöyle sıralanabilir:

• Amaçta süreğenlik olmaması.
• Müşteri değerlerinin karar vermede ön plana alınmaması ve günlük kararların uzun dönem planı ile uyumlu olmaması.
• Kısa dönem hedeflere ağırlık verilmesi
• Kısa dönem hedeflere çok fazla ağırlık verilmesi, müşteri, çalışan, tedarikci ve toplumun ihtiyaçlarına gereken önemin verilmemesi.
• Performans değerlendirilmesinde sorunlar.
• Çalışanların değişken ve dengesiz bir sistemde çalıştıklarının gözardı edilmesi ve böylece performans degerlendirme sisteminin yanıltılması.
• Yönetim personelinde değişiklikler.
• Yöneticilerin sık sık iş değistirmelerinin kısa dönem düşünmeyi desteklemesi.
• Önemli bilgilerin eksikliği.
• Yönetimin ihtiyaci olan önemli bilgilere ulaşamaması ve dolayısı ile bu bilgilerin karar verme mekanizmasında kullanılamaması.

Deming’e göre kalite kavramında en az ürünler kadar insanlar da önemlidir. Bu kapsamda Deming eğitimin önemini de vurgular. Eğitim, çalışanların organizasyonlarda kullanılan üretim süreçlerini, varyasyonun sebeblerini, ve takım çalışmasına olan ihtiyacı anlamalarını sağlar. Deming, yönetim sistemine tedarikcilerin de dahil olduğunu belirtir. Buna ek olarak, firmanın bütün iç fonksiyonlarının dış müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamaya odaklanması gerektiğini savunur.Deming Ödülü, Deming’in Japonya’ya yaptığı katkının bir göstergesi olarak 1951’de kalite kontrolün iyileştirilmesi amacıyla JUSE – Japon Bilim Adamları ve Mühendisleri Birliği tarafından yaratılmıştır. Ödül 3 ayrı kategoriye sahiptir. Bunlar; Deming Uygulama Ödülü, Deming Bireysel Ödülü ve Fabrika Kalite Kontrol Ödülü’dür. Ayrıca Küçük İşletmeler için Deming Ödülü, Bölümler için Deming Uygulama Ödülü ve Denizaşırı Ülkeler için Uygulama Ödülü alt kategorileri mevcuttur.Ödül sürecine Japon firmaların dışındaki firmaların katılımı 1984 yılından sonra mümkün olmuştur. Günümüzde özel firmaların katılımının yanında kamu kuruluşlarının da başvuruları kabul edilmektedir.Deming Uygulama Ödülü Modeli’nin amacı; kurum genelinde istatistiki kalite kontrole dayalı olarak kalite kontrolü başarıyla uygulayan firmaları ödüllendirmek ve gelecekte de aynı başarıları sürdürmelerini sağlamaktır.Deming Modeli’nin diğer modellere göre en belirgin farklılığı da modelin amacında yatmaktadır.Modelin genel çatısı ise süreç analizi, istatistiksel metodlar ve kalite çemberleri gibi bir takım prensip ve tekniklerin uygulanması üzerine odaklanmıştır.Deming Modeli’ne göre kalitenin yaratılması öncelikle üst yönetimin sorumluluğundadır ve bu konuda gerek üst yönetim gerekse tüm çalışanlar arasında bir bilinç yaratılmalıdır. Bu konudaki yaklaşım, modele ait kontrol noktalarında açıkça belirtilmektedir. Deming Modeli 10 temel kriter üzerine kurulmuştur ve diğer modellerde olmayan bir uygulama ile modelin her bir kriteri 10 puana sahiptir.Deming Modeli, “kalite noktası” olarak isimlendirilen ve modelin ana çatısını oluşturan 11 temel ilke üzerine kurulmuştur. Bu ilkeler aşağıdaki gibi sıralanmaktadır:

1. Yönetimin bağlılığının inşa edilmesi,
2. Kalite yönelimli politikaların belirlenmesi ve takip edilmesi,
3. Organizasyon ve politikaların gözden geçirilmesi,
4. Bilginin yetkilendirilmiş personele yayılımı,
5. Kalite hakkında bilgi toplanması, yayılması ve kullanılması,
6. Sadece istatistiksel süreç kontrol verilerinin değil, lojistik ve insanla ilgili konuların da analiz edilmesi,
7. Çalışanların plan, strateji ve odak noktalarının standardize edilmesi,
8. Parametrelerin sağlandığını garanti edecek bir kalite kontrol sisteminin kurulması,
9. Sürekli revize edilen spesifik kriterlere göre kalite güvencenin sağlanması,
10. Etki ve sonuçların açıkça tanımlanması,
11. Gelecek planlarının kaizen benzeri, zaman kısıtlarını bulan ve optimize eden süreçlere odaklı olmasıdır.

Joseph Juran (1904-2008)

New York Üniversitesi’nde öğretim üyesi, Western Electricity Company ‘de kontrolör görevlerinin yanısıra Juran Enstitüsü’nün kurucusu ve başkanıdır. 1950 yılında üst kademesi için ürün kalitesinin iyileştirilmesi, kalitenin planlanması ve aksaklıkların belirlenmesinde kullanılmak üzere istatistik ve ürün kalitesine ait hemen hemen her konudaki sürekli gelişimi inceleyen Kalite Kontrol El Kitabı eserini yazmıştır. Bunu 1988 yılında Kalite Planlama, 1989 yılında Kalite Liderliği ve 1991 yılında Juran ‘ın Yeni Kalite Yol Haritası izlemiştir. G. Edward, W.S. Shewhart vb. pek çok ünlü istatistikçi ve kalite kontrol uzmanları ile çalışmış, II. Dünya Savaşı’ndan sonra bağımsız bir hoca, danışman ve yazar olarak çalışmaya başlamıştır.Joseph M. Juran, kaliteyi kontrol etme ve sürekli iyileştirme konusunda çok önemli sistematik bir yaklaşım önerdi.1979’da bütün dünyada organizasyonlarda kalitenin gerçekleşmesi için yeni metot ve enstrümanlar yaratılması için Juran Institute kuruldu. Juran’ın teori ve metotları artık dünyada kalite standartı olarak kabul edilmektedir.
Kitapları bu konuda nihai ve kesin çalışmaları içerir.Kalite planlaması, kalite kontrolü ve kalite iyileşmesi konusundaki üçlü yaklaşım tavsiye etmektedir.Juran kaliteyi “Fitness for use” olarak tanımlamıştır.Dizaynda kalite, uygunlukta kalite, ulaşılabilirlik ve servis bunun gereklilikleridir.1954 yılında Amerikalı Dr. Joseph M. Juran‘ın Japonya’ya davet edilmesiyle, Juran’ın 14 Maddelik felsefesi seminerler halinde verildi.Bu felsefenin getirdikleri;

• Kalite sadece Kalite departmanının değil aynı şekilde, üst yönetimin sorumluluğu altındadır.
• ISO 9000 Standartları 1994 ve 2000 yılı revizyonlarında giderek daha çok bu felsefe doğrultusunda geliştirilmiştir.
• Bundan yola çıkarak kalite hedeflerinin üst yönetim tarafından saptanması gerektmektedir.

Deming’in aksine stres olgusu, kalitenin artırılmasında kullanılabilir.Deming gibi Juran da ikinci dünya savaşı sonrasında Japonya’nın yeniden inşaası konusunda kalite devrimine önemli katkıda bulunmuştur. Juran da hataların ve kayıpların iş gücü tarafından yapılan yanlışlıklarından çok sistem hatalarından kaynaklandığını vurgular. Ancak Juran, ağırlığını kalitenin yönetimine verir. Juran, kalite kontrol tekniklerinin oldukça iyi geliştiğini fakat kalitenin nasıl yönetilmesi gerektiğine daha az ağırlık verildiğini öne sürer. Juran kalitenin yönetimi ile ilgili fikirlerini 1951 yılına kadar formüle etmiştir.Juran kalitenin pek çok anlamı olduğunu, ancak bunlardan ikisinin önemli oldugunu belirtir.”Kalite müşterinin ihtiyaçları üzerinde odaklaşan ve böylece üründe tatmin sağlıyan özelliklerinden oluşur.””Kalite hatalardan arınmışlıktadır.”Evrensel, kabul edilebilir, kapsamlı bir kalite tanımına ihtiyaç olduğunu belirterek “kullanım için uygunluk” (fitness for use) tanımını seçer.Fakat bu tanımın evrensel kabule ulaşmadığını kabul eder.Kalitenin bazı standartlara uygunlukla tanımlanabileceği şeklindeki görüşlere katılmaz.Juran’a göre şartnamelere, prosedürlere ve ihtiyaçlara uygunluk firmanın kalite sorumluluklarını yeterli olarak tanımlamaz. Firma için müşteri ihtiyaçlarının karşılanması ve hatalardan arınmışlık kalitenin tanımı olarak belirtilmelidir.Juran, kalite yönetimi hakkındaki fikirlerin üst düzey yöneticilerine kolay anlaşılabilir bir şekilde sunulmasını vurgular.Buna ulaşmak için kalite planlama, kalite kontrol ve kalite geliştirme kavramlarını kullanır.Kalite planlama bir seri adimdan oluşur:

• Müşterinin kim olduğunun belirlenmesi
• Müşterinin ihtiyaçlarının belirlenmesi
• Müşterinin ihtiyaçlarına cevap veren ürün özelliklerinin geliştirilmesi
• Belirlenen özellikte ürünleri üretebilecek süreçlerin gelistirilmesi
• Planların uygulanmaya konması
• Kalite kontrol süreçleri kalite hatalarının önlenmesi veya olduğunda düzeltilmesi ile ilgilidir.Kalite geliştirme süreci ise Juran’ın TKY hareketine getirdiği önemli bir kavramdır. Geliştirme süreci TKY’nin kalbidir.Konu hiç bitmeyen, sürekli gelişimdir.Sadece ürünün veya sağlanan servisin kalitesinde değil, kullanılan sürecin kalitesindeki gelişimdir.Juran ürün/servis ve süreç gelişiminin bütün müşteriler için geçerli olduğunu vurgular. Buradaki bütün kelimesinden iç ve dış müşteriler anlaşılmalıdır.
• Dış müşteriler: Bunlar üründen etkilenen fakat ürünü üreten firmanin elemanı olmayan kurum ve kişilerdir.
• İç müşteriler: Bunlar firma içindeki diğer bölüm ve kişilerden servis/ürün alan bölüm ve kişilerdir.

Müşteri ihtiyaçlarının karşılanması TKY kavramının çekirdeğidir.Bu nedenle, müşteri-tedarik zinciri kalite geliştirme yaklaşımında önemli bir rol oynar.Müşterinin tanımlanması her zaman kolay olmayabilir.Müşterinin kim olduğunun algılanması açık değilse, ihtiyaçlarının algılanması da büyük olasılıkla açık olmayacaktır.İç ve dış müşteri tedarik zinciri kavramı, hiyerarşik ve fonksiyonel kökenli geleneksel yönetim modellerinde mevcut değildir.Bu kavram yönetim modelini daha dinamik bir sürece kaydırır.Juran kalitenin arttırılması için firmalarin uygulayabilecekleri on basamaktan olusan bir liste hazırlamıştır.

1. Gelişme için ihtiyaç ve fırsatın farkında olunması.
2. Gelişme için hedeflerin ortaya konması.
3. Hedeflere ulaşmak için örgütlenilmesi (bir kalite kurulu oluşturulması, sorunların belirlenmesi, projelerin seçilmesi, takımların atanması, kaynakların belirlenmesi.)
4. Eğitimin sağlanması.
5. Sorunların çözümü için projelerin uygulanması.
6. İlerlemenin rapor edilmesi.
7. Yapılanın takdir edilmesi.
8. Sonuçların iletilmesi.
9. Biriken bilgilerin kaydedilmesi.
10. Gelişme hızının korunması.

Kalite yönetimi felsefesinin evrensel bir süreçten ibaret olduğunu ve bunun da kalite planlama, kontrol ve iyileştirme olarak üç aşamadan oluştuğunu belirtmiştir.Bir kalite planlaması;

Müşteri ihtiyaçlarının belirlenmesini,
• Müşteri ihtiyaçlarına cevap verecek ürün özelliklerinin geliştirilmesini;
• Tedarikçi ihtiyaçlarını karşılayan kalite hedeflerinin oluşturulması ve bunların minimum bir maliyetle sağlanmasına özen gösterilmesini,
• Süreçteki yeterliliğin ispat edilmesi, yeni sürecin işletim koşulları altında kalite hedeflerini karşılayabilmesinin onaylanmasını.

Bir kalite kontrolün ise ;
• Fiili performansın ölçülmesini,
• Planlanan ile gerçekleşen arasındaki farkın belirlenip, sapmaların yorumlanmasını,
• Sapmalardaki farkla ilgili düzeltici önlemlerin alınmasını,
• Nelerin kontrol edileceğinin belirlenmesini,
• Ölçüm birimlerinin seçimini,
• Ölçütlerin oluşturulmasını,
• Performans standartlarının belirlenmesini,

Bir kalite iyileştirmenin;
• Kalite iyileştirme ile ilgili olarak ihtiyaçların belirlenmesini,
• Kalite iyileştirme ile ilgili özel projelerin tanımlanmasını,
• Kalite iyileştirme ile ilgili projelerin organize edilmesini,
• Kalite iyileştirme sebeplerinin keşfinin organize edilmesini,
• Sebepleri bulmak için teşhis hareketinin gerçekleştirilmesini,
• İyileştirme ile ilgili tedavilerin gerçekleştirilmesi ve etkinliğinin onaylanmasını,
• Kalitenin iyileştirilmesi ile ilgili faydanın tespiti için gerekli kontrollerin sağlanmasını kapsar.

Yukarıda da değinildiği gibi, kalite yönetim felsefesinin başlangıç noktasını, belirlenen hedefleri karşılayabilecek ve bunu işletim koşulları altında yapabilecek bir süreç yaratma yani kalite planlama oluşturur. Planlamadan sonraki aşamada sürecin optimal bir etkinlikle çalıştırılabilmesi için işletim güçleri devreye girer. Planlamadaki bazı eksikliklerden dolayı sürecin de birtakım kayıplarla çalışması kaçınılmazdır. Çünkü bu kayıp sürecin doğasında vardır ve işletim kuvvetleri bu kayıpları gideremezler. Bu kayıpların daha kötüye gitmesini engellemek için yapılması gereken şey, kalite kontroldür. Eğer kayıplar daha da fazlalaşırsa oluşturulan ekip; değişimin sebeplerini teşhis için bir araya gelip düzeltici önlemler alır ve süreç tekrar kalite kontrol aşamasını yaşar. Bu üst yönetim kademesine düşen görev, kalite kontrol aşamasına ilave olarak süreçlerin iyileştirilmesi aşamasını tanımaktır.

Kauro Ishikawa (1951- )

Ishikawa’nın en büyük katkısı, kalite kontrol için istatistik tekniklerini basitleştirmiş olmasıdır.Veri toplama ve sunumunu, kalite geliştirme için kullanılan Pareto ve Ishikawa diagramlarını en basit teknik seviyede vurguladı.Ishikawa, sebep-sonuç diyagramlarını (veya Ishikawa diyagramlarını) kalite geliştirme amacı ile gruplara ve kalite çemberlerine yardımcı olmak amacı ile geliştirdi.Prof. Ishikawa olayın daha çok istatistiksel tarafını çözmeye çalıştı. “Kalite Kontrol Çemberlerini” geliştirdi (1962). Bunlar gruplar halinde yapılan üretimin çözülmesi gereken sorunları üzerine yaratıcı ve düşünce geliştirmeye dayanan toplantılardır. Kendi adıyla anılan diyagramı ile meydana gelebilecek hataların yakalanabilmesi için analiz metodları geliştirdi.Kaoru Ishıkawa, Toplam Kalite Kontrol adlı kitabında kalite ile ilgili yaklaşımlarını işe kendisini anlatarak başlamıştır: “Mart 1939’da Tokyo Üniversitesi Uygulamalı Kimya bölümünden mezun olduktan sonra, o günlerde ülkenin öncelikli çalışmalarından biri olan kömür sıvılaştırma sektöründe bir firma tarafından işe alındım. Burada dizayn, üretim, harekat ve araştırma alanlarında deneyim kazandım.Mayıs 1939’dan 1941 Mayıs’ına dek barut sorumlusu olarak teknik deniz subaylığı yaptım.Deniz Kuvvetleri genç bir subay için eşsiz bir eğitim alanıydı.Yirmi dört aylık görev turum sırasında on ay teorik ve pratik eğitim gördüm.Daha sonra emrimde 600 işçiyle 245 dönümlük bir alanda fabrika inşaatına başlama emri aldım. Bu göreve başladığımda mezun olalı sadece iki yıl olmuştu.Endüstride ve deniz kuvvetlerinde geçirdiğim o sekiz yıl, sonraki yıllarda kalite kontrol çalışmalarım için eşsiz bir birikim sağladı. 1947 yılında Tokyo Üniversitesi’ne geri döndüm.Ancak laboratuarımda yürüttüğüm tüm deneylerde, doğru sonuçlara varmamı engelleyen dağınık verilerle karşılaştım. Bunun üzerine 1948’de istatistiksel yöntemler üzerine çalışmaya başladım. 1949’da Japon Bilim Adamı ve Mühendisler Birliği’nin (JUSE) istatistiksel metotlarla ilgili dokümanları olduğunu duyunca görüşmek için oraya gittim. Benimle görüşen, bu birliğin üst düzey yetkililerinden, Bay Kenichi Koyanagi KK araştırma grubuna katılıp orada eğitmenlik yapmadıkça onların dokümanlarını kullanamayacağım konusunda diretiyordu. Benim tepkim açıktı: “Yeni başlamış biri nasıl eğitmenlik yapabilir?” Ancak bay Koyagani kararlıydı: “Biz de yeni başlıyoruz. Endişelenmeye gerek yok.” Böylece kalite kontrol çalışmalarına katılmaya zorlandım. Ancak istatistiksel yöntemler ve kalite kontrol üzerinde çalıştıkça konu beni etkilemeye başladı. Bu yöntemler Japon ekonomik atılımına kesinlikle çok yararlı olacaktı. Bu düşünceyle ciddi olarak kalite kontrol öğrenmeye başladım.İstatistiksel yöntemler II. Dünya Savaşı öncesinde ve savaş boyunca Japonya’da ara sıra kullanılmaktaydı. Ancak tam olarak 1949 sonrasında kullanılmaya başlandı. O yıl içinde Japon Bilim Adamları ve Mühendisler Birliği bir Kalite Kontrol Araştırma Grubu kurdu ve istatistiksel yöntemlerin endüstride kullanımını araştırmaya başladı.İstatistiksel yöntemleri güçlük derecelerine göre şu üç kategoriye ayırıyorum :

Temel İstatistiksel Yöntemler (“Yedi Yöntem”)
• Pareto Şeması
• Neden – Sonuç Diyagramı
• Verilerin gruplandırılması
• Kontrol tablosu
• Histogram
• Dağılma Diyagramı
• Grafik ve Kontrol çizelgesi (Shewhart Kontrol Çizelgesi)

Bu sayılanlar kalite kontrolün herkes tarafından kullanılan en gerekli yedi yöntemidir. Şirket genel müdürleri, yöneticiler, orta düzey yönetim, ustabaşı ve üretim işçileri. Bu araçlar yalnız üretimde değil planlama, tasarım, pazarlama, satın alma ve teknoloji gibi bazı bölümlerde de kullanılır. Geçmiş deneyimlerime dayanarak, bir firma genelindeki tüm sorunların yüzde 95’inin bu araçlarla çözülebileceğini söyleyebilirim. Bu yedi vazgeçilmez araç bazen 12. yy. savaşçısı Benkei ’nin yedi aletine benzetilir. Bu basit ve temel yöntemleri kullanmak için eğitim almamış biri daha güç yöntemleri başarıyla kullanamaz.

Orta Derece İstatistiksel Yöntemler
• Örnekleme araştırmaları teorisi
• İstatistiksel örnekleme muayenesi
• İstatistiksel tahmin ve testlerin çeşitli yöntemleri
• Duyarlılık testi kullanım yöntemleri
• Tasarlanmış deney yöntemleri

Bu yöntemler mühendislere ve Kalite Kontrol geliştirme bölüm görevlilerine öğretilir. Japonya’da etkin olarak kullanılmaktadır.

İleri İstatistiksel Yöntemler (Bilgisayar Kullanımı Gerektirir)
• Tasarlanmış deneyin gelişmiş yöntemleri
• Çok değişkenli analiz
• Çeşitli Yöneylem Araştırması yöntemleri

Yalnız sınırlı sayıda mühendis ve teknisyen, karmaşık proses ve kalite analizlerinde görevlendirilmek üzere, bu ileri istatistiksel yöntemlerde eğitilecektir.”

Philip Crosby (1926-2001)

TKY konusundaki tartışmalarda sözü edilen “sıfır hata” (zero defects) kavramı Crosby tarafından 1960′larda Pershing füzesi projesinden sorumlu olarak Martin Corporation’da çalışırken ortaya konmuştur.Daha sonra ITT’nin kalite direktörlüğünü yürütmüştür. Fikirlerinin çoğu 1965-1979 yılları arasındaki 14 yıllık tecrübesinden kaynaklanır.1979’da Crosby bu fikrini geniş bir yardımcı operatörle formüle etmiştir.Crosby birçok kitap yazmıştır.Bunların belki de en önemlisi “Quality is Free” “Kalite Serbestliktir” kitabı bir milyon adet satmıştır.Crosby ’ye göre kalite, yerine (ihtiyaca) göre kullanımdır ve gereksiz kullanım maliyetiyle değerlendirilir.Crosby insanlarla konuşurken düşük kalite veya yüksek kalite deyimlerinden çok, uygun veya uygunsuz (kullanışlı veya kullanışsız) terimlerini kullanmayı tercih etmektedir.Sıfır-Hata-Programını hareretle savunmuştur.Ona karşı çıkanlar, insanın mutlaka hata yapacağını öne sürmelerine rağmen o hiç hata yapmamaya çalışmanın ve bunu hedeflemenin % 0.1 hata hedefinden daha çok başarılı olacağını savundu. Bu düşünce de Toplam Kalite Yönetimi (TKY) felsefesinin yapı taşlarından birini teşkil etmektedir.”Sıfır hata” kavramı tartışmalı olmakla beraber, Crosby’ye göre kalitenin dört şartından biridir Bu dört şart basit olmakla birlikte etkili olarak TKY felsefesini yansıtır.İlk şart, kalite kavramının herkes tarafından aynı şekilde algılanmasıdır.Kalite’yi “müşteri ihtiyaçlarına uygunluk” olarak tanımlar.İkinci şart, kaliteyi sağlıyacak bir sistemin gerekliliğidir. Bu bir kontrol ve inceleme sistemi değil bir hata önleme sistemidir.Üçüncü sart, kalite performansının “sıfır hata” standardında olmasıdır.Performans “sıfır hata” standardından farkli ise, kalitenin iyileştirilmesi imkanı vardır.Crosby’nin dördüncü şartı kalitenin nasıl ölçülmesi gerektiğini cevaplar.Bunu kalite standardından sapmanın bedeli olarak belirtir.Crosby firmanın bu uyumsuzlukları gidermek için ne kadar harcama yapacağına dair bir seçenegi olduğunu vurgulamak için “bedel” kelimesini “maliyet” kelimesine tercih eder.Crosby üretici firmaların satışlardan kazandıklarının % 25′ini yanliş yaptıkları şeyler için harcadıklarını, hizmet veren firmalarda da operasyon maliyetlerinin en az % 40′nın aynı şekilde harcandığını iddia eder.Juran kalitenin “müşteri ihtiyaçlarına uygunluk” şeklindeki tanımına yetersiz olduğu gerekçesi ile katılmaz.Ayrıca, Deming ve Juran “sıfır hata” standardını kabul etmezler.Juran kalitede “azalan verimler” (diminishing returns) kanununun geçerli oldugunu belirterek, bir seviyeden sonra kaliteyi iyileştirme maliyetinin bazı küçük hatalara göz yumma maliyetinden çok daha masraflı olacağını belirtir.Deming ise “sıfır hata” kavramının iş gücünü hedeflediğini fakat işcilerin kaliteyi etkileme kabiliyetlerinin sınırlı olduğunu belirtir. Ayrıca, kalite kaybına yol açan sebeplerin daha çok yönetim tarafından kontrol edilebileceğini ekler.Crosby, “sıfır hata” kavramının yanlış anlaşıldığını ve bu kavramın bir performans standardı olarak ortaya konduğunu belirtir. “Sıfır hata” kavramı %95-98 hatasız üretimi kabul eden anlayışa ters düşer; kalan hataların da düzeltilmesi için para ve zaman yatırımının bu işe değeceğini vurgular.

Crosby’nin Dört Mutlak İlkesi
• Kalitenin tanımı : Gereksinimlere uygunluk sağlamaya yönelik
• Sistem geliştirilmesi : Hataları önlemeye yönelik
• Performans standardı oluşturulması : Sıfır hatanın sağlanmasına yönelik
• Ölçüm standartlarının oluşturulması : Kalite maliyetlerinin azaltılmasına yönelik

Armand Feigenbaum (1922- )

Feigenbaum, toplam kalite kontrol ve kalite maliyetleri kavramlarının öncüsüdür. Bu akım, kalite ve karlılık üzerine olan yaklaşımları ile dünya pazarlarındaki rekabette yönetim stratejisini derinden etkilemiştir.”Total Quality Control” isimli kitabı dünyada pek çok ülkede tercüme edilmiş ve kalite kontrol tatbikatı için çok geniş çapta kullanılmıştır.General Electric ‘de çalışmış, daha sonra da General System Şirketini kurmuştur.1951 yılında MIT ‘den doktora derecesini almıştır.Toplam Kalite Kontrolü en ekonomik seviyede, tam olarak müşteri tatminini sağlamaya yönelik olarak, bir işletme içindeki üretim, pazarlama, insan kaynakları, finansman, mühendislik vb. birimlerdeki çeşitli grupların çabalarını entegre eden bir sistem olarak tanımlamıştır. Kalite kavramını; belirli müşteri ihtiyaçları için ürünün fiili kullanımı ve satış fiyatıyla ilgili olarak en iyi anlamında kullanırken kontrol kavramını da bir süreç olarak ele almaktadır. Buna göre; kalite standartlarının oluşturulması, bazı standartlara uygunluğun değerlendirilmesi, standartlara ulaşılmadığında düzeltici önlemlerin alınması ve standartlara da iyileştirmeler yapılması için planlama yapılması bu sürecin aşamalarını oluşturmaktadır.Feigenbaum’a göre kaliteyi artırmak için kullanılması gereken ilkeler şunlardır :

• İşgören-müşteri ve yönetici arasındaki ilişkilerin geliştirilmesi,
• İstatistiksel verilerin toplanması,
• Bilgi edinmek için istatistiksel tekniklerin kullanılması,
• Kalite konusundaki dalgalanmaların önlenmesi için istatistiksel süreç kontrolünün yapılması ve ölçümlerin uygulanması,
• Kalite konusunda ideal yapının oluşturulması,
• Kalitede gelişimi sağlamak için işlerin düzenlenmesidir.

Diğer Kalite Yönetim Felsefesi Guruları

Walter Shewhart (1891-1967) 1930’lu yılların sonunda, kalite iyileştirmesi için PUKÖ döngüsünü (Planla-Uygula-Kontrol et-Önlem al) ortaya attı.İstatistiki Proses Kontrol (SPC/İPK) ile ilgili çalışmaları bütün kalite teorisinin temellerini oluşturdu ve kendisinden sonraki kalite gurularını etkiledi.
Genichi Taguchi (1924-) Japonya’da ürünlerin ve proseslerin iyileştirilmesi için, endüstri standartlarının geliştirilmesine istatistiksel metotları kullanarak büyük katkılar yapmıştır.Taguchi metotları; daha iyi test yöntemleri, güvenirlilik iyileşmeleri ve ürünlerin bileşenlerden ve çevreden gelen salınımlara olan hassasiyetlerinin azaltılmasını içerir.Taguchi, Japon telefon sisteminin yeniden yapılandırılmasında görev almış bir isttatistikçi olup ona göre ürün kalitesini, ürünün sevk edildiği zamandan itibaren topluma verdiği kayıplar belirlemektedir.Taguchi’ye göre kayıp tüketici tatminsizliği, garanti maliyetleri, şöhret ve pazar kaybıdır.
Shigeo Shingo (1909-1990) ‘nun en büyük katkısı 1960′larda geliştirdiği Poka-Yoke ve kaynak kontrol sistemleridir.İstatistiksel kontrol yöntemleri ile Sıfır Hata’yı gerçekleştirmekte karşılaşılan yetersizlikler üzerine bu yöntemler daha da gelişmiştir.
Tom Peters; müşterilerin, yaratıcılığın, insanların, liderliğin ve sistemin önemini vurgulamıştır.45 reçete önermiş ve kalite devriminin 12 unsurunu tanımlamıştır.
Claus Moller, kişisel kalite konseptini geliştirmiş ve bunun tüm diğer kalite konseptlerinin temeli olduğunu vurgulamıştır.12 altın kural belirleyerek fiili performans seviyesini iyileştirmeyi amaçlamış ve kaliteli bir müessesenin 17 belirgin çizgisini tanımlamıştır.

Hoshin Kanri

Toplam kalite yönetimi, her yönetici ve çalışan tarafından süreç, örgüt ve araçlar yardımıyla Planla-Yap-Kontrol et-Önlem al döngüsünün uygulanması ve firma çapında sürekli iyileştirmeye dayalı olarak, müşteri gereksinimi ve beklentilerinin karşılandığı bir sistemdir. Hoshin planlama da bir sistem olup, stratejik örgütsel hedeflerin yerine getirilmesi ve örgütsel planların gerçekleşmesini sağlayan, Toplam Kalite sisteminin alt bileşenidir.”Hoshin”, parlayan metal, sınırlar ya da yönlendirme noktası ,”Kanri” ise, yönetim ve kontrol anlamına gelmektedir.Hoshin Kanri, gerçeklere doğru, firmayı taşıma araçlarını geliştirmek ve gelecek hakkında en doğru stratejik amaçları sabitleştirme ve yakalamak için tasarlanmış bir yöntemdir.Hoshin Kanri plana göre işi yönetmek için örgütün her birimini ve tepe yönetimden çalışanlara kadar, ortak yönetim yaklaşımlarıyla ortak amaçlara ulaşmayı yaymaktır.Hoshin Kanrinin en büyük özelliği, örgütün vizyon ve amaçlarını, ölçülebilir ve uygulanabilir stratejilere doğru dönüştürmesidir.Ürünün kalitesi, onu üreten işletmenin kalitesinin bir fonksiyonudur.Hoshin Kanri örgütün kalite tasarımı için gerekli bir araçtır ve kalite tasarımı da rekabet avantajı için oldukça önemlidir.Hoshin planlama sürecinde ilk adım, örgütün uzun dönemli vizyonunu izleyen planlar ve gerçekleştirilebilir amaçların değerlendirilmesini kapsamaktadır.3-5 yıllık planlar ise vizyonun gerçekleştirilmesi için belirlenen yöntemlerin bir analizine dayanmaktadır.Bir yıllık planlar ise, planlanan yıl içersinde gerçekleştirilmesi gereken temel amaçların yer aldığı tüm ayrıntılı faaliyetleri kapsamaktadır.Bir yıllık planların yapılması ile tüm bölümler yıllık planların gerçekleştirilmesine yönelik araçları (Pareto analizi ,neden-sonuç diyagramları vb…) belirlemelidir.Araçlar belirlendikten sonra aylık ya da üç aylık performans değerlendirmeleri yapılmalıdır.Hoshin Kanrinin temel elemanları ise:

• Yıl içinde sürekli geliştirilen sürecin (Planla- Uygula-Kontrol et-Önlem al) planlanması ve uygulanması,
• Yılık amaçların, planlanması, gelişimi ve gerçekleştirilmesi için, örgüt içindeki tüm birimlerin ve çalışanların katılımının sağlanması,
• Gerçek verilere dayalı planlamalar ve bunların uygulanması,
• İşletmenin gerçek kapasitesinin göz önüne alındığı faaliyet planları ve amaçların oluşturulması.

Uygulama sonunda hedeflere ulaşılmışsa, yapılan Hoshin planlaması beklenen sonucu vermiş olacaktır. Elde edilen hedef değerleri yüksek ya da düşük olabilir. Her iki durumda da önemli olan hedeflerin nasıl ve niçin başarıldığını anlamaktır.Hoshin, stratejik planlama olarak sık sık tanımlanmasına karşın, Toplam Kalite alanında daha farklı algılanmaktadır.Stratejik planlama, bir işletmenin vizyonu, misyonu ve uzun dönemli planlamasını, Hoshin ise stratejik planlamaya göre daha kısa dönemli (1 yıllık) ve detaylı planları kapsamaktadır.Hoshin planlamanın sağladığı yararlar sıralanacak olursa ;

• Yıllık hedefleri geliştirme konusunda yardımcı olabilecek bir süreç oluşturur,
• Uygulama yöntemlerinin belirlenmesinde çalışanların katılımını sağlar
• Bölümler arası eşgüdümü artırır,
• Aylık ya da üç aylık uygulamaların gözden geçirilmesi ile, Planla-Uygula-Kontrol et-Önlem al döngüsünün düzenli olarak gerçekleşmesini sağlar,
• Esnek, sürekli gözden geçirilen bir planlama ve uygulama sistemi yaratır,
• İşletmenin temel problemlerinin kolay anlaşılması konusunda yol gösterir,
• Hızlı ve hatasız geri bildirim döngüsünün geçekleşmesine yardımcı olur,
• Örgütün ortak amaçlar üzerinde odaklanmasını sağlar.

EFQM Mükemmellik Modeli

EFQM Mükemmellik Modeli, 1988’de Batı Avrupa’da yer alan 14 ülkenin girişimiyle kurulan Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) tarafından, Avrupa Kalite Organizasyonu ve Avrupa Komisyonu’nun desteği ile Amerika kıtasındaki kalite hareketine karşılık olarak 1991’de oluşturulmuştur.EFQM Mükemmellik Modeli, kuruluşundan bu yana Avrupalı kuruluşların global rekabet avantajı yakalamaları amacıyla kullandıkları bir strateji olarak hizmet etmektedir.Diğer modellerin aksine EFQM Mükemmellik Modeli bölgesel bir model olup, ödül sürecine ancak Avrupa’da faaliyet gösteren firmaların başvuruları kabul edilmektedir.Model 9 ana ve 32 alt kriterden oluşmaktadır. 9 ana kriter de kendi aralarında ”girdiler” ve “çıktılar” olmak üzere 2 grupta toplanmaktadır. Liderlik, İnsan Kaynakları, Politika ve Strateji, İşbirlikleri ve Kaynaklar ile Süreçler kriterleri girdiler olarak değerlendirilmekte, diğer 4 kriter de çıktılar olarak kabul edilmektedir. Modele göre müşteriler, çalışanlar ve toplumla ilgili konulardaki başarı, politika ve stratejilerin, çalışanların, işbirlikleri ve kaynakların ve süreçlerin uygun bir liderlik anlayışı ile yönlendirilmesi ile sağlanabilir ve böylece anahtar iş sonuçlarında mükemmelliğe ulaşılabilir.Diğer bir deyişle çıktılar kriterlerindeki başarı, girdiler kriterlerindeki yaklaşım ve yayılım derecesine bağlı olarak değişmektedir.Girdi kriterleri kurumun neler yapması gerektiğini, çıktı kriterleri de neleri başarması gerektiğini içerir.Çıktılardan sağlanan geribildirim girdilerin iyileşmesini sağlar.Modelde, sonuçların sürdürülebileceğine dair güvence oluşturmak için kuruluşun işlemlerinin ve faaliyetlerinin sağlam bir temele dayandığına, sistematik olduğuna, sürekli gözden geçirildiğine ve iyileştirildiğine ilişkin kanıtlar gösterilmelidir.Ödül, büyük ölçekli kuruluşlar ve iş birimleri, bir şirketin operasyonel bölümleri, kamu sektörü ile küçük ve orta ölçekli kuruluşlara yönelik olmak üzere 4 ana kategoriye ayrılmaktadır.EFQM Mükemmellik Modeli de MBNQA gibi reçete tarzı bir yaklaşımı içermeyen yapıya sahip olup sürdürülebilir mükemmelliğin yakalanmasında birçok farklı yaklaşımın izlenmesinin mümkün olacağını belirtmektedir. Söz konusu mükemmelliğe ulaşılması için izlenmesi gereken temel ilkeler, modelin temel değer ve kavramları olarak ele alınmıştır.Kuruluşların mükemmellik yolunda ilerleyip ilerlemediklerini ölçerek yönetim sistemlerini geliştirmeleri konusunda onlara yardımcı olan pratik bir araç niteliği taşır.Kuruluşların kuvvetli yönlerini ve iyileştirmeye açık alanlarını görmelerini sağlayarak onları çözümler üretmeleri konusunda teşvik eder.Avrupa’da veya Avrupa dışında denenmiş en iyi uygulamalarla ilgili girdileri toplayarak modeli güncelleştirir.Bu ilkeler TKY’nin de temel prensipleri olarak görülmekte ve şu şekilde sıralanmaktadırlar :

1. Sonuç yönelimli olmak,
2. Müşteri odaklılık,
3. Liderlik ve amaç tutarlılığı,
4. Süreçlerle ve gerçeklerle yönetim,
5. İnsan kaynağını geliştirme ve katılımını sağlama,
6. Sürekli öğrenme, yenilikçilik ve iyileştirme,
7. Ortaklık geliştirme ve
8. Toplumsal sorumluluktur.

Malcolm Baldridge Ulusal Kalite Ödülü Modeli

Amerika Birleşik Devletlerin de kalitenin önemini vurgulamak, kalite bilincini arttırmak ve kalite konusunda başarılar elde etmiş Amerikan işletmelerini ödüllendirmek amacı ile 1987 yılında bir yasa ile oluşturulmuştur. ödül sadece belirli bir ürün ya da hizmet için verilmemektedir. Her yıl iki ödül verilmekte ödüller üç ana kategoride dağıtılmaktadır.Bunlar;

• Üretim,
• Hizmet,
• Küçük işletme

kategorileri olarak belirlenmiştir.Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü (MBNQA) Toplam kalitenin kavramsal prensiplerinin yerleşmesine ve bu kriterlerin uzman ekipler tarafından güncelleştirilmesine yardımcı olur.Organizasyonların gelişmeye açık yönlerinin belirlenmesine yardımcı olur.Ödül kriterleri değişik bakış açılarından sentez edilir sadece tek bir bakış açısı ile sınırlı değildir.MBNQA sürekli artan rekabet ortamında ayakta kalabilmek, kurum performansını ve kapabilitesini iyileştirmek ve müşterilerini memnun etmek amacıyla Ulusal Standartlar ve Teknoloji Enstitüsü (NIST) ve Amerikan Kalite Derneği (ASQ) ortak çalışması sonucu oluşturulmuştur. Model Kuzey Amerika’da faaliyet gösteren organizasyonlar tarafından kullanmaktadır. Amerika genelinde sayıları 3000’i bulan yerel kalite ödül modelleri, MBNQA’dan esinlenerek ortaya çıkmıştır. MBNQA günümüzde, işletmeler, eğitim ve sağlık kuruluşlarına yönelik olmak üzere 3 ayrı kategoride kullanılmaktadır. Ödül sürecine başvurular ancak Kuzey Amerika’da faaliyet gösteren firmaların başvurusuna açıktır. Modelin ve modeli baz alan ödülün amacı, kalite bilincini ve kalite mükemmelliği için gereklerin anlaşılmasını arttırmak, Amerikan şirketlerinin kalite başarılarını tanımak ve başarılı kalite stratejileri hakkındaki bilgileri paylaşmaktır.Diğer modellerde de olduğu gibi ödülü kazanan kuruluşların başarı hikayelerini diğer firmalarla paylaşmaları gerekmektedir.Model birbiriyle ilişkili 7 ana kriter ve 19 alt maddeden oluşmaktadır.Modele göre iş sonuçlarında mükemmelliğin elde edilmesi için etkili bir liderlik, stratejik planlama uygulamaları, müşterilere, pazara ve insan kaynaklarına odaklı bir yaklaşım, süreç yönetimi metodolojisinin uygulanması ve ölçmeye dayalı karar mekanizmalarına ihtiyaç vardır. Firma, ancak bu gerekleri yerine getirdiğinde iş mükemmelliğine ulaşacaktır.MBNQA kendi aralarında ilişkili 11 temel değer ve kavram üzerine inşa edilmiştir. Bunlar:

1. Vizyon sahibi liderlik,
2. Müşteri yönelimli mükemmellik,
3. Organizasyonel ve kişisel öğrenme,
4. Çalışanları ve iş ortaklarını değerlendirme,
5. Çeviklik,
6. Geleceğe odaklanma,
7. Yenilik yönetimi,
8. Gerçeklerle yönetim,
9. Toplumsal sorumluluk,
10. Sonuçlara odaklılık,
11. Değer yaratma ve sistem perspektifi görüşleridir.

MBNQA detaylı olarak incelendiğinde modelin 4 temel karakteristiği göze çarpmaktadır. Bunlardan ilki modelin iş sonuçları üzerine odaklı olmasıdır. 7 nolu iş sonuçları kriterine bakıldığında görülmektedir ki, müşteri odaklı sonuçlar, ürün ve hizmet sonuçları, finans ve pazar temelli sonuçlar, insan kaynakları sonuçları, anahtar operasyonel performans ölçümlerini içeren organizasyonel etkililik sonuçları ve toplumla ilgili sonuçlar detaylı olarak ölçülmektedir. İkincisi, modelin organizasyon genelinde amaç yayılımının inşa edilmesi için sistem perspektifi yaklaşımını desteklemesidir. Bu amaçla organizasyonun süreç ve stratejilerinden türetilen performans göstergeleri üzerinde durulur. Üçüncüsü, modelin sabit bir reçete vermemesi ve firmaya göre adapte edilebilir olmasıdır. Son karakteristik ise, modelin amaç temelli teşhis metodunu desteklemesidir. Modelin puanlanmasında yer alan 19 performans yönelimli gereklilik, yaklaşım, yayılım ve sonuçlar açısından incelenmektedir. Bu açıdan EFQM Mükemmellik modeli ile MBNQA arasında benzerlikler görülmektedir.Hagen’a göre MBNQA, şirketlerde kalitenin ve verimliliğin iyileştirilmesi, rekabetçi avantajın elde edilmesi ve karın arttırılması için itici bir güç olmaktadır. Ayrıca model performans mükemmelliğinin tanınması faydasının yanında, firmaların kendilerini kıyaslayacak ve test edecekleri bir kriter sağlamakta, çalışanların ve kurumun en iyi uygulamaları izlemeleri için motivasyon aracı olmakta, eğitim aracı olarak kullanılmakta ve kurumların kendi pazarlarında lider olma isteklerini arttırmaktadır.Bugünkü iş çevrelerinde model, yeniliğin hızlı değişimine karşı ayakta kalabilmek, temel yetkinliklere, yeteneklere odaklanmaya karşılık vermek, tedarik zinciri yönetimi ve outsourcing hakkında yeniliklerin yaratılmasına yardımcı olmaktadır. MBNQA kriterleri firmaların organizasyonel özdeğerlendirmelerine temel teşkil etmekle birlikte Amerikan rekabet gücünün arttırılmasında üç önemli role sahiptir. Bunlar:

• Organizasyonel performans uygulamalarının, yeteneklerinin ve sonuçlarının gelişimine yardımcı olmak,
• İletişimi ve Amerika’daki tüm organizasyon türleri arasında en iyi uygulamalara ait bilgilerin paylaşımını kolaylaştırmak ve
• Performansın anlaşılması ve yönetimi, öğrenme fırsatları ve planlama rehberi için bir araç olarak hizmet etmektir.

MBNQA muhasebe, bilgi sistemleri, ürün geliştirme, üretim ve stratejik planlama gibi fonksiyonel disiplinleri de dikkate alır. Model aynı zamanda liderlik, stratejik planlama, pazarlama, bilgi sistemleri, insan kaynakları ve üretim yönetimi gibi çeşitli disiplinleri içine alan entegre bir model uygulamasına imkan tanır.MBNQA kullanıcıların modeli anlamasına yardımcı olur ve bir değerlendirme havası içinde uygulanır.MBNQA temelli özdeğerlendirmeler genellikle teşhis ve uygulanabilir iyileştirme fırsatları üzerinde önemle durur. Anahtar stratejik başarı faktörleriyle bağlantılı olan kuvvetli yönler ve iyileştirmeye açık alanlara liderlik eden firmanın yaklaşımlarının yayılımı üzerine odaklanır.Juran, TKY’nin dünya çapında kabul gören bir kalite seviyesine ulaşmak için gerekli bileşenlerden oluştuğunu ve bu bileşenlerin en ayrıntılı şekilde MBNQA kriterlerinde yer aldığını söylemektedir.Bir diğer çalışmasında bir adım daha ileri gitmekte ve TKY’nin içerdiği unsurları bir araya getiren tanımlar içinde MBNQA kriterlerinin en geniş kabul gören tanım olduğunu belirtmektedir.

Uluslarası Standartlar Organizayonu (ISO)

Cenevre merkezli Uluslararası Standartlar Organizasyonu (ISO) ilk standart serilerini 1987’de yayınladı.O günden beri bu standartlar ISO standartları olarak anılmıştır.Temelde bu standartlar, ISO’ya kayıt olan firmanın müşteriye kaliteli ürünler sunmasını temin eder.ISO standartlarına uymak için kayıt olan bir firma, yüksek kaliteli ürünler üretmek için gerekli olan strateji ve prosedürlere sahip olmak durumundadır.Firma onaylanmış üçüncü bir parti tarafından senede 2 kere sistematik bir şekilde denetlenmeyi kabul eder.ISO 9000 serisi olarak bilinen bu standartlar temelde iki tipe ayrılır :

1. Kalite teminatını içeren standartlar:
• ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003
2. Kalite yönetimini içeren standartlar
• IS0 9004

Bu standartlar şirketlere kalite sistemlerinin uygulanması ve geliştirilmesi ile ilgili rehberler olarak tasarlanmıştır.ISO 9000 diger dört standarda rehberlik eder niteliktedir.ISO 9001 uygulama açısından en kapsamlı olan standarttır.Çünkü burada tedarikçinin tasarım veya geliştirme ile ilgili sorumluluğu karşımıza çıkar.ISO 9002 genelde tedarikçinin üretimindeki sorumluluğunu kapsar.ISO 9003’ün kullanım alanı ise özellikle son muayene ve test esnasındaki kalite güvencesi ile sınırlandırılmıştır.Kalite yönetimi ile ilgili ilkeler ISO 9004 ile belirlenmiştir.ISO standartları sanıldığının aksine ayrrıntılı değildir.ISO standartları ürünün değil üretim sürecinin kalitesi ile ilgilidir.ISO standartları bu kapsamda ele alındığında seri üretim yapan sektörler için oldukça uygundur.Kendine has özellikleri olan inşaat sektörü için bu standartların pek uygun olamdığı ortadadır.TKY sistemi ve her projenin kendine has özel standartları inşaat sektörü için daha uygun bir model sunmaktadır.Fakat ISO standartlarının TKY uygulamalarına iyi bir başlangıç teşkil edeceği bir çok uzmanın ortak görüşüdür.ISO standartlari bugün 51 ülkede kabul edilmiştir.Bunların içinde AT ve EFTA üyesi ülkelerin tamamı, Japonya, ABD ve Türkiye vardır.Ülkemizde ISO belgesi için başvuru, Türk Standartları Enstitüsüne (TSE) yapılmaktadır.TSE bu konuda yetkili tek kuruluştur. İngiltere’de ISO belgesi veren 30 kuruluş olduğu göz önüne alınırsa, TSE’nin bu konuda kısa zamanda yetersiz kalacağı ortadadır.

Deming, MBNQA ve EFQM Mükemmellik Modellerinin Karşılaştırılması

Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarını ölçmek ve işletmeler arasında değerlendirmelerde bulunabilmek amacıyla, bazı kriterlerin geliştirilmesi gerekmektedir.TKY kavramı ile ilgili kesin bir tanım birliğine varılmadığı için, değerlendirme kriterleri konusunda da farklı ölçütlere rastlamak mümkündür. Bu ölçütlerden başlıcaları Malcolm Baldrige ödülü, Deming ödülü ve ISO 9000 standardı olarak sayılabilir.Bu bölümde modellerin içerdiği kriterler, bazı temel kavramlar, uygulama şartları ve kalite yönetiminin bazı göstergeleri çerçevesinde karşılaştırılmaktadır.Her üç model de Liderlik, Stratejik Planlama, Ölçme ve Analiz, İnsan Kaynakları Yönetimi, Süreç Yönetimi, Sürekli İyileştirme, Toplumsal Sorumluluk ve çıktıların performansına odaklı yönetim alanlarında asgari gereklere sahiptir.Liderlik kriteri, Deming Modeli’nde diğer modellere göre daha az bir etkiye sahip olup tek bir kriter olarak yer almamakta, sadece politikaların oluşturulması ve yayılımı konusunda ele alınmaktadır. Buna karşılık MBNQA’da liderlik, organizasyonel liderlik ve toplum sorumluluk anlamında düşünülmektedir. EFQM Mükemmellik Modeli ise, diğer modellere nazaran konuya daha detaylı yaklaşmakta ve liderliğin 4 temel gerekliliğine alt madde olarak yer vermektedir. Stratejik Planlama, Deming Modeli’nde Politikalar ve Gelecek Planları maddelerinde detaylı olarak incelenmektedir. Japonların kaliteye olan stratejik yaklaşımları Politikalar kriterinde göze çarpmaktadır. MBNQA’da stratejilerin oluşturulması ve yayılımına odaklanılmakta, EFQM Mükemmellik Modeli de MBNQA’a benzer bir yaklaşım sergilemektedir.Müşteri ve Pazar odaklılık kavramı Deming ve EFQM Mükemmellik Modellerinde açıkça yer almamaktadır. Deming Modeli’nde Bilgi kriterinin alt kriterlerinde “harici bilgiler”le ilgili maddenin içinde yer alması mümkün görünse de, kalite yönetiminin hareket noktası olan müşteri ve pazarın isteklerine odaklı olma ilkesinin bu modelde yer almaması modelin bir eleştiridir. Buna karşın MBNQA bir ana kriter ile konuya verdiği önemi göstermektedir.Ölçme ve analize verilen önem her 3 modelde de göze çarpmaktadır. Deming Modeli’nde bu ihtiyaç Bilgi, İyileştirme ve Etkiler maddelerinde ele alınırken, MBNQA’da konuyla ilgili ana bir madde bulunmakta, EFQM Mükemmellik Modeli’nde de her bir girdi kriterinin ölçülebilir hale getirilmesi ve çıktılar kriterlerinin de ölçüm sonuçlarına odaklı olması istenmektedir.İnsan Kaynakları Yönetimi kriterleri de her üç modelde benzer yaklaşımlar içermektedir. Deming Modeli’nin diğer modellere göre farklı yanları olarak, insan kaynaklarının istatistiki kavram ve metodları anlamaları, kalite çemberi ve iyileştirme önerileri ile ortak çalışılan kuruluşlardaki insan kaynaklarının geliştirilme ihtiyaçlarının tespit edilmesi konusundaki çalışmalar gösterilebilir. MBNQA ise, iş sistemlerinin organizasyonu, performans değerleme, işe alma ve kariyer geliştirme ve çalışma ortamı gibi, diğer modellerde olmayan konulara yer vermektedir. EFQM Mükemmellik Modeli’nde de diğer modellerden farklı olarak insan kaynakları planlaması, yetkinliklerin tanımlanması ve yetkilendirme kriterleri ele alınmaktadır.Süreç Yönetimi MBNQA’da ve EFQM Mükemmellik Modeli’nde ana kriterler olarak yer almakta, buna karşılık Deming Modeli’nde ana kriterler bazında böyle bir gerekliliğe rastlanmamaktadır. Konuyla ilgili olarak Kalite Güvence kriteri altında “Süreç kontrollerinin durumu” ve “Süreç analizi ve süreç iyileştirmenin durumu” maddeleri yer almaktadır.Modeller karşılaştırıldığında görülmektedir ki, her üç model de sürekli iyileştirme temeli üzerine inşa edilmişlerdir. MBNQA her iki yılda bir yapılan büyük iyileştirmelerle her yıl gözden geçirilmekte, EFQM Mükemmellik Modeli de, uygulayıcılardan gelen geribildirimler ve EFQM’in yaptığı gözden geçirmelerle sürekli analiz edilmekte ve iyileştirilmektedir. Her üç modelin temel ilkelerinde, varsayımlarında ve yapılarında sürekli iyileştirme kavramına rastlanmakta, performans trendlerinin pozitif bir seyir izlemesi beklenmektedir. Bunun yanında madde bazında bir değerlendirme yapıldığında, bir ana kriterini bu alana yer vermesiyle Deming Modeli’nin diğer modellere göre konuya daha fazla önem verdiğini söylemek mümkündür.Toplumsal Sorumluluk kavramına her üç model de yer vermektedir. Deming Modeli’nde Etkiler ana kriteri altında “İlgili şirketler üzerinde etki” ve “Yerel ve uluslararası toplumlar üzerinde etki” konuları ele alınmaktadır. MBNQA’da Liderlik kriteri altında “Sosyal sorumluluk” maddesinde ve İş Sonuçları kriterinde konuya yer verilmekte, EFQM Mükemmellik Modeli’nde ise çıktılar bölümünde bu alanda bir ana kriter yer almaktadır.Kaynakların Yönetimi, EFQM Mükemmelik Modeli dışındaki modellerde açıkça yer almamaktadır. Deming Model’inde Politikalar kriterinin 5 nolu alt maddesi “Politikaların gerçekleştirilmesinin yönetimi” içinde konunun yer alması mümkün görünmekle birlikte MBNQA’da konuyla ilişkili herhangi bir ifadeye rastlanmamaktadır.Ortaklarla İlişkiler kriteri açısından modeller incelendiğinde görülmektedir ki, Deming Modeli’nde Etkiler kriterinin alt maddesi olarak 5 nolu alt madde “İlgili şirketler üzerinde etki” ortak şirketler olmaları durumunda bu ihtiyacı bir ölçüde karşılar görünmektedir. Ancak, EFQM Mükemmellik Modeli’ndeki gibi bu alanda net bir yaklaşım sergilememektedir. MBNQA’de de ana kriterler içinde ortaklarla ilişkiler konusu ele alınmamakta, ancak modelin temel değerleri içinde “iş ortaklarını değerlendirme” kavramına yer verilmektedir.Her üç modelde de yapılan ölçüm ve gözlemlerden elde edilen bilgilerin stratejik planlama süreçlerine bilgi göndermesi gerekliliği göze çarpmaktadır. Deming Modeli’nde Etkiler ve Gelecek Planları kriterleri, gelecek planları ile politikalar arasındaki bilgi alışverişi, MBNQA’da Stratejik Planlama kriteri, stratejilerin belirlenme şekilleri, EFQM Mükemmellik Modeli’nde Politika ve Strateji kriteri bu alandaki ihtiyacı karşılamaktadır.Modellerin benchmarking uygulamalarına yer verip vermemesine göre yapılan bir karşılaştırmada görülmektedir ki, Deming Modeli’nde böyle bir uygulamaya rastlanmamakta, MBNQA’ın temel ilkeleri arasında en iyi uygulamalara yer verilmesi gerekliliği belirtilmekte, EFQM Mükemmellik Modeli’nde ise çıktılar kriterlerinin her birinde benchmarking sonuçlarına yer verileceği önemle belirtilmektedir.Ödül kazanan firmaların uygulamalarını diğer kuruluşlarla paylaşmaları yönünde yapılan bir karşılaştırmada, her üç modelde de böyle bir gerekliliğin olduğu göze çarpmaktadır. Amaç, iyi uygulamaların diğer kuruluşlar tarafından da öğrenilmesi ve kendi kuruluşlarında da benzer sistemlerin kurulmasıdır. Modeller bu yönleriyle bilginin paylaşılmasını desteklemektedir. Deming Modeli’nin genel yaklaşımı ürün yada hizmetlerin kalitesini etkileyen süreçleri kontrol altına almaktır. Buna karşılık MBNQA en büyük önemi, rekabetçi başarının elde edilmesi amacıyla müşteri memnuniyetine vermektedir. Deming Modeli diğer ödüllere nazaran daha çok süreci değerlendirmeye ve toplam kalite kontrol ilkelerini göz önünde tutmaya dayalı bir modeldir. MBNQA ve EFQM Mükemmellik modelleri ise özellikle yönetim ve firma genelinde performans mükemmelliği üzerine odaklanmaktadırlar. Deming Modeli’nin aksine, MBNQA’a ülke dışından, EFQM Mükemmellik Modeli’ne de bölge dışından başvurular kabul edilmemektedir. Deming Modeli dışındaki modellerin bu yönleri ile bölgesel kalite modelleri olduğunu söylemek mümkündür.Saha ziyaretleri her üç modelde de ödül değerlendirme sürecinin önemli bir parçasını oluşturmaktadır. Doküman bazında yapılan ön değerlemelerden sonra, başvuru kitapçıklarında yazılanlar ile uygulamanın uyumunu görmek için saha ziyaretleri yapılmaktadır. Firmalar özdeğerlendirme süreçlerinde de saha ziyaretleri uygulamasını yapmaktadırlar.Modellerde yapılan kalite tanımlamaları, her bir modelin hedef kitlesini ortaya koymaktadır. Deming Modeli üretimde kalitenin sağlanmasına odaklanırken, MBNQA müşteriye, EFQM Mükemmellik Modeli de müşteriler, çalışanlar ve topluma önem vermektedir.Deming Modeli’nin kriterlerine bakıldığında görülmektedir ki model, üretim ortamındaki uygulamalar üzerine odaklanmaktadır.Standartlar, Kalite Güvence ve Bakım maddeleri bu alanda değerlendirilen kriterlerdir. MBNQA ve EFQM Mükemmellik Modeli’nde ise buna benzer kriterlere rastlanmamaktadır.EFQM Mükemmellik Modeli’nin Liderlik, İnsan Kaynakları, Politika ve Strateji, İşbirlikleri ve Kaynaklar, Süreçler, Toplumla İlgili Sonuçlar ve Müşterilerle İlgili Sonuçlar kriterleri, alt maddeler ve gerekler açısından MBNQA ile yakın benzerlik göstermektedir.Her üç modelin bir arada değerlendirilmesi sonucu modellerin birbirlerine göre iyileştirmeye açık yönlerini ortaya koymak mümkündür. Buna göre modellerin sahip oldukları kriterlere göre bir değerlendirme yapıldığında, Deming Modeli’nin Liderlik, Süreç Yönetimi ve Müşteri Odaklılık konularında gelişime açık olduğunu söylemek mümkündür.MBNQA ise Bakım, Kalite Güvence, Standardizasyon ve Organizasyon konuları üzerinde çalışmalıdır. EFQM Mükemmellik Modeli de, MBNQA’daki duruma benzer bir şekilde Deming Modeli’nde yer alan Bakım, Kalite Güvence, Standardizasyon ve Organizasyona ilave olarak İyileştirme ve MBNQA’daki Ölçme, Analiz ve Bilgi Yönetimi konularına eğilmelidir. Burada belirtilen iyileştirmeye açık alanlar, modeller arası farklılıkların ortadan kaldırılması ve ortak bir yapının oluşturulması amacıyla ortaya konmaktadır. Ancak, her bir modelin farklı amaç ve uygulama alanına sahip olduğu düşünüldüğünde bu alanların göz ardı edilebileceği açıktır. Ayrıca kaliteye ulaşmak için birden fazla yolun olduğu hatırlandığında da görülmektedir ki, bu alanda farklı yaklaşım ve uygulamaların olması son derece doğaldır. Üstelik kaliteye ulaşmada tek bir yolun olmasından ziyade farklı yaklaşımların ortaya konması, çalışmaların zenginliğini göstermektedir. Dolayısıyla her bir modelin kendine özgü yapıları içinde iyileştirilmeleri ve geliştirilmeleri beklenmelidir.

One response to “Kalite Yönetim Felsefesi Guruları ve Modelleri

Bir Cevap Yazın

Aşağıya bilgilerinizi girin veya oturum açmak için bir simgeye tıklayın:

WordPress.com Logo

WordPress.com hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Log Out / Değiştir )

Twitter picture

Twitter hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Log Out / Değiştir )

Facebook photo

Facebook hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Log Out / Değiştir )

Google+ photo

Google+ hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Log Out / Değiştir )

Connecting to %s